Объединение садов и школ

  • автор:

В последние годы идёт активный процесс реорганизации в образовании. По словам властей, это способствует экономии бюджета, а также позволяет поддерживать преемственность обучения и воспитания детей. Большинство работников не знают, чего ожидать от объединения разных образовательных учреждений.

Реорганизация: что это?

Реорганизация образования предполагает сокращение количества образовательных учреждений за счет их объединения. Таким образом, могут быть объединены разные образовательные организации: школы, детские сады, а также школы с детскими садами. Наибольшее количество вопросов вызывает объединение дошкольных и школьных учреждений.

При таком объединении образуется так называемый «Образовательный комплекс». Директором его становится школьный директор. Заведующая детским садом «сокращается» или уходит на место заместителя. Кроме того, происходит сокращение повторяющихся должностей: методиста, бухгалтера, некоторых педагогов.

Одна из главных целей создания образовательных комплексов – увеличение бюджетного финансирования на одну образовательную организацию. Ещё одна цель – обеспечение более эффективного обучения за счет сотрудничества учреждений, специализирующихся на детях разных возрастов.

Положительные стороны образовательного комплекса

Несмотря на скептическое отношения к реорганизации учителей и населения, объединение школ и детских садов имеет ряд своих преимуществ.

  • Увеличение количества финансовых средств, выделяемых на учреждение: чем больше обучающихся, тем больше предоставляется денег. За счет этого может повышаться качество образовательной среды: игрушки, литература, оснащение кабинетов и групп и прочее.
  • Преемственность образования дошкольника и школьника. В подготовительных группах и в школе можно установить единые требования к ребятам, а также в течение года постепенно знакомить их со школьной жизнью, показывать небольшие её «кусочки», чтоб заинтересовать и мотивировать будущих первоклассников. Кроме того, можно создать преемственную образовательную программу для сада и школы, благодаря чему детям будет легче адаптироваться к первому году школьного обучения.
  • Первоклассникам не придётся проходить период адаптации к новому коллективу: они имеют возможность отправиться в школу в составе своей группы.
  • Взаимодействие между педагогами также положительно скажется на процессе образования: они смогут в режиме заседаний обсуждать планы, методы, формы, средства обучения, а также делится индивидуальным опытом работы с теми или иными воспитанниками и обучающимися.
  • Более тесное взаимодействие с родителями: они смогут получать более чёткую и понятную информацию о переходе ребенка с одной ступени образования на другую.
  • Дополнение необходимыми специалистами: например, детский сад не мог позволить себе сенсорную комнату, а при соединении со школой, и детсадовские дети могут ее посещать.
  • Объединение ресурсов: например, школьная библиотека становится доступной для дошкольников, а бассейн, принадлежавший детскому саду – для начальной школы, которая раньше его не имела.
  • Школьники могут получать интересный опыт общения с малышами: организовывать для них праздники, в чём-то помогать, чему-то учить. Это благоприятно будет сказываться на воспитании детей всех возрастов.
  • Педагоги начальных классов имеют возможность заранее наладить отношения со своими будущими первоклассниками, посещая их занятия, проводя интересные игры и участвуя в их праздниках.

Образовательный комплекс: отрицательные моменты

Несмотря на достаточно большое количество «плюсов», реорганизация в образовании имеет и массу отрицательных сторон. Так ли всё замечательно на самом деле, как хотят преподнести власти и «верхушка» системы образования? Каковы же недостатки этого явления?

  • Масштабное сокращение персонала: достаточно большое количество людей теряет работу, которую в настоящее время нелегко найти. Образовательная организация может лишиться и ценных кадров, значимость которых трудно переоценить.
  • Руководство школы не в достаточной мере разбираются в дошкольном возрасте и в важности именно игры, а не обучения дошкольников. На этой почве могут возникнуть конфликты между руководством и подразделением детского сада, так как работники последнего понимают важность и необходимость игровой деятельности, и им придется отстаивать свою точку зрения. Если им это не удастся, то дети уже в саду рискуют потерять всякий интерес к обучению.
  • При нахождении сада и школы в разных зданиях, с преемственностью и подготовкой к школе не всё так гладко: педагоги школы и сада не так часто могут встречаться, как того требует ситуация, дети-дошкольники редко могут реально посещать школу для подготовительной адаптации, взаимодействие педагогов также организовать непросто.
  • Руководитель такого масштабного комплекса может упустить из внимания важные моменты, так как не всегда может быть в контакте со всеми подчинёнными.
  • Зачастую несправедливо распределяется финансирование: школе достаётся больше средств, в том числе, на зарплаты, даже несмотря на количественное превосходство дошкольных работников.
  • В связи со слишком ранним погружением в школьную жизнь, будущие первоклассники могут потерять интерес и мотивацию к обучению.
  • Если в образовательном комплексе есть специальные коррекционные группы и классы, то от них, скорее всего, в скором времени избавятся: численность их меньше, а затрат на них – больше, чем в общеобразовательных группах и классах.

Объединение детских садов и школ – достаточно «молодая» практика в нашем государстве. С одной стороны, она может привести к повышению качества образования и тесному взаимодействию структур, а может – к разрушению уже имеющихся возможностей, предоставляемых образовательными организациями, а также сокращению работников и ущемлению прав тех, кто немного слабее.

К чему привело слияние школ: результаты исследования

Главной целью всех реформ и, в частности, объединения школ в образовательные комплексы, была «доступность качественного образования». Логика была такой: раньше существовало ограниченное количество «хороших» школ, которые находились на особом положении — особое финансирование, педагоги, дети, прошедшие жесточайший отбор. Элитное образование, доступное очень немногим. С этим решили покончить: к «хорошей» школе присоединили несколько обычных, чтобы те имели возможность «подтянуться», а трудолюбивые и способные дети со всего района, приписанного к образовательному комплексу, получили возможности развиваться внутри него, а не ездить в школы через всю Москву. Реализовалось ли это на практике?

В качестве положительного результата участники процесса отметили то, что профильные классы стали доступнее, а образование в них, как правило, ведется на достаточно высоком уровне — по крайней мере, позволяет достойно сдать ЕГЭ по выбранным предметам. Однако во многих школах сохраняется жесткий отбор в лицейские и профильные классы: туда поступают самые сильные ученики, как правило, наиболее мощного подразделения комплекса или перспективные учащиеся из других школ. Исследователи назвали эту ситуацию «эффектом бутылочного горлышка», через которое способны пройти немногие. Из-за этого талантливые дети, которые не попали в «избранные» классы, оказались в еще более уязвимом положении, чем раньше — простые классы часто формируются по остаточному принципу.

Исследование показало также, что сильным школам не удалось подтянуть более слабые — разрыв между подразделениями одного комплекса остается огромным: например, из «подразделения-аутсайдера» сегодня 40% выпускников девятых классов уходят из школы в техникумы и колледжи, а из «подразделения-отличника» — в два раза меньше. Есть большая разница и в баллах по ЕГЭ, которые получают выпускники разных подразделений. Объединенные формально, как правило, по территориальному принципу, часто школы не становятся единым коллективом. Как указывается в исследовании, в некоторых объединенных школах «отсутствует общее для всех переживание доверия, комфорта, интереса к учебе», что мешает «создавать культуру общих ценностей для всего комплекса».

Что же произошло в целом с качеством обучения? Ученые отметили позитивный результат: неудач на экзаменах стало меньше, доля учеников, получивших на единых экзаменах низкие баллы (менее 30), снизилась. При этом доля двоечников уменьшилась почти в два раза. Однако серьезного роста тоже нет. Средний бал ЕГЭ по русскому языку и математике в московских школах почти стабилен. По русскому языку он увеличился с 70 до 71 балла, по математике — уменьшился с 57 до 55 баллов.

Много надежд возлагалось при слиянии школ на дополнительное образование. Чиновники обещали расцвет кружкового движения и развития детских талантов — ведь чем больше организация, тем больше у нее возможностей сделать так, чтобы все нашли себе что-то по душе. Например, в одной школе семь человек хочет заниматься шахматами, а три — хоккеем на траве. Удовлетворить их желания раньше не было возможностей, а теперь, когда школа стала в разы больше, уже не семь, а 13 шахматистов и 10 хоккеистов готовы заниматься, и ради них можно организовать любой кружок. Так ли это сейчас? Как показало исследование, доля детей, охваченных дополнительным образованием в школе, выросла. Но большинство школьных кружков стали платными, недоступными для многих семей.

Образовательные кластеры: когда слияние не значит поглощение

На смену детским садам и школам в столице приходят образовательные кластеры. Новые комплексы выгодны не только с экономической, но, в первую очередь, с педагогической точки зрения. Большая школа становится по-настоящему многопрофильной. Однако некоторые родители всерьез опасаются, что такая модернизация разрушит систему работы как с одаренными детьми, так и с ребятами с особенностями развития.

Слияние — это не всегда поглощение. Школа №1010 и лицей №1560 объединились на взаимовыгодных условиях.
«Мы можем проводить совместные мероприятия, викторины, участвовать в олимпиадах. Дети посещают открытые уроки между корпусами», — отмечает учитель географии школы №1010 Надежда Потапова.

В этом образовательном комплексе теперь 17 зданий, включая детские сады, 4,5 тысячи детей и бюджет почти в 500 млн рублей. Пропорционально возросло и количество профилирующих предметов.
«Сегодня наш большой образовательный комплекс может удовлетворить любую потребность. Сегодня мы многопрофильная школа. И с восьмого класса у нас есть лицейские классы, где ту же физику или математику преподают иногда даже профессоры из вузов», — подчеркивает в интервью программе «Вести-Москва» директор лицея №1560 Ирина Жданова.

Школьным учителям, конечно, приходится перестраиваться под новые формы обучения. С началом слияния школ, когда они стали превращаться в образовательные комплексы, сюда потянулись и мужчины.
«В условиях большой школы здесь предоставляются возможности для моей самореализации. Как учитель я себя реализую, работая в творческой группе. А у нас их достаточное количество. А как заместитель директор я реализую себя в качестве управленца», — поясняет учитель биологии и химии школы №1010 Анатолий Смирнов.

А когда учителя довольны, и дети счастливы.
«Как у человека, живущего в этом районе, у меня очень много друзей в соседних школах. И приятно осознавать, что все мы теперь в одной школе», — признается девятиклассница Полина Конорева.

«У нас в классе появились люди из соседних школ. Там они, допустим, хотели изучать какие-то профильные предметы, например математику или физику. А у нас для этого лучшие возможности», — добавляет 11-классник Сергей Тарасов.
К гимназии №1517 недавно присоединили китайский интернат. Теперь на дополнительные занятия по китайской грамоте могут ходить дети из всех шести школ, входящих в этот комплекс. И дети из садиков ходят на подготовительные занятия в школы.
«В прошлом году у нас был такой эксперимент: подготовительную группу вела учитель младших классов, так совпало. И со своими детками она перешла в первый класс вести их дальше», — рассказывает куратор по музыкальному воспитанию дошкольного отделения гимназии №1517 Мария Семенова.

Но не везде слияние проходит гладко. Некоторые школы отказываются присоединяться, другие не хотят присоединять. Легендарную школу №1189 имени Курчатова собираются объединить с комплексом №2077, в который входят разные школы.
«Вот представьте, что школа с 23-летними традициями, куда при поступлении был конкурс 4 человека на место, этот бриллиант образования ликвидируют, делая его структурным подразделением образовательного комплекса многих школ. Мы против того, что упадет образовательный уровень», — говорит Владимир Лаврентьев.

Иногда родители, иногда педагоги школы не верят, что уровень остальных можно будет дотянуть до уровня их уникальной школы. Хотя в некоторых случаях родители сами выступали за объединение.

«Досуговая сеть очень большая. Это самый большой плюс. В одном корпусе есть определенные кружки и секции. А теперь корпусов много, и ребенок может посещать рисование, в соседнем корпусе есть бассейн». «Если смотреть на перспективу, то появилась возможность у меня и у моего ребенка выбрать направление, куда пойти, не выходя из школы: в гимназию, лицей, в гуманитарный или математический уклон», — считают мамы.

Как проходит слияние, и обернется ли оно поглощением, в каждом отдельном случае решают директора и родители, которые в последнее время управляют школой поровну.

Зачем объединять детские сады?

Плюсы и минусы оптимизации

Информация, изложенная в письме воспитателя МДОУ № 11 «Солнышко» Анастасии Клементьевой («СР» от 31 мая) рассмотрена и проверена. Полагаю, что на столь эмоциональное обращение автора письма подвигло уважение к руководителю этого дошкольного учреждения и восхищение её организаторскими способностями.

Вполне разделяю эти чувства. Действительно, Людмила Васильевна Зиновьева — талантливый руководитель. Об этом говорят не только её награды и звания, но и отзывы подчинённых, их нежелание расставаться со своей заведующей. Однако с призывами Анастасии Клементьевой не согласен, к тому же, вероятно в порыве чувств, автор обращения выдала свои предположения и домыслы за реальные факты. Поэтому считаю, что нужно объективно, без эмоций рассмотреть ситуацию по ре-структуризации детских дошкольных учреждений, подсчитать её плюсы и минусы. Уверен, что это позволит и читателям «Северного рабочего», и сотрудникам детсадов самим сделать вывод, нужна ли реструктуризация и как она отразится на детях, персонале детских садов и на руководителях ДОУ.

Что это за зверь — реструктуризация?
В штате каждого детсада — юридического лица, независимо от количества групп, есть заведующая, завхоз, методисты или старшие воспитатели, а также воспитатели, помощники воспитателей, повара, вспомогательные рабочие. И в самое ближайшее время в штате КАЖДОГО садика — юрлица появится своя бухгалтерия. Такое право даёт детским дошкольным учреждениям Закон об образовании.
Согласитесь, что для небольших детских садов на четыре-пять групп содержать всю административно-хозяйственную надстройку — дорогое удовольствие. Скорее даже — непозволительная роскошь. Впрочем, для бюджета большого детсада это тоже довольно чувствительно. А не содержать надстройку нельзя.
Если есть юридическое лицо, должны быть как минимум руководитель и главный бухгалтер. Деньги на их содержание с неба не падают, а расходуются из фонда заработной платы этого самого садика. Следовательно, на увеличение зарплат помощников воспитателей и поваров — самых дефицитных и низкооплачиваемых работников — денег остаётся всё меньше. Как, впрочем, и на другие нужды.
Чтобы исправить ситуацию, с 2010 года управление образования (УО) администрации Северодвинска проводит оптимизацию (ре-структуризацию) сети подведомственных образовательных учреждений. План-график реструктуризации утверждён приказом начальника УО от 30.11.2009 № 605. Попросту говоря, из двух—трёх детских садов — юридических лиц делается одно юрлицо с одной заведующей, бухгалтерией и методистом на несколько садиков. Объединение доходов нескольких детских садов в рамках одного юрлица позволяет более эффективно использовать финансы: увеличить объёмы ремонтных работ, обновить основные средства учреждения, увеличить, в конце концов, фонд стимулирующих надбавок. Так, например, количество штатных единиц административно-управленческого аппарата в настоящий период в ДОУ № 11 и № 69 — по четыре единицы. После реорганизации в штатном расписании высвобождаются три единицы, в том числе одна единица заведующего, одна — заведующего хозяйством, одна — старшего воспитателя. Однако фонд оплаты труда в этих садиках никто не уменьшает. Считайте сами, выгодно ли это основному персоналу?

Все в автономку
За год такая реорганизация была проведена в 25 детских садах. На их базе создано 11 укрупнённых до-школьных образовательных учреждений. В каждом из них — собственная бухгалтерская служба (очередной шаг для перехода к автономному учреждению). Хочу подчеркнуть, что для детей, посещающих эти укрупнённые садики, практически ничего не изменилось, хотя кадровая служба отметила, что в реорганизованных детских садах стало меньше незанятых вакансий. Поэтому можно предположить, что и внимания к детям в таких учреждениях стало больше.
Кстати, реорганизация пройдёт не только в малогруппных садиках. Она за-тронет все без исключения детские дошкольные учреждения, включая и те, что расположены в новых кварталах, в округе Заозёрном. В целом в сфере дошкольного образования из 56 юридических лиц предполагается создать не более 30.
Теперь об автономности. Кроме 11 укрупнённых садов — юридических лиц ещё 14 детских садов перешли на самостоятельное ведение бухгалтерского учёта, то есть стали ближе к автономным. В числе первых — ДОУ № 86, 89, 3, 91, 44 и 8. Эти учреждения носят статус центра развития ребёнка и достойно представляют нашу систему дошкольного образования на всех уровнях, в том числе и всероссийском. Однако реорганизация коснётся и их.
А автономное учреждение у нас в городе (да и в Архангельской области) пока только одно — ДОУ № 86 «Жемчужинка». Оно работает в пилотном режиме, выявляя все непростые моменты перехода и работы в статусе автономного. Это сделано для того, чтобы тем, кто пойдёт следом, было легче.

Что даёт реорганизация?
Летом, когда сокращается количество детей, посещающих детские сады, работа учреждений становится экономически невыгодной. Согласитесь, держать штат поваров и административно-хозяйственный комплекс на две-три группы — это расточительство. Но если это одно юридическое лицо — укрупнённый детский сад, то решить проблему гораздо проще. Ожидаемая экономия коммунальных расходов за счёт консервации на летний период одного здания составляет в среднем 70 тысяч рублей. Сэкономленные средства могут быть направлены на мероприятия по энергосбережению и энергоэффективности, другие нужды, в том числе и на увеличение фонда стимулирующих вы-плат основному персоналу. На эти же цели расходуется и экономия, полученная в течение всего года.
Теперь об объединении «Солнышка» и «Дюймовочки». В соответствии с постановлением администрации Северодвинска муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Дет-ский сад № 11 «Солнышко» комбинированного вида» реорганизовано в форме присоединения к муниципальному дошкольному образовательному учреждению «Детский сад № 69 «Дюймовочка» комбинированного вида».
Решение о назначении заведующей МДОУ № 69 «Дюймовочка» будет приниматься после завершения процедуры реорганизации. Но уже сейчас могу сказать, что опытные заведующие у нас — на вес золота.
В минувшем учебном году вышли на пенсию по достижении пенсионного возраста пять руководителей детских садов, и Людмила Васильевна Зиновьева, её талант руководителя очень нужны системе образования. Предлагая ей возглавить объединённые детские сады, мы уверены, что она сумеет задать там верный тон, создать дружный коллектив и, что самое главное, безопасные и комфортные условия для детей.

Отделим мух от котлет
Автор письма, опубликованного в «Северном рабочем», утверждает, что, сокращая заведующих, управление образования открывает новые ставки. Это её мнение. А факты таковы. В управлении образования администрации Северодвин-ска в течение 2009 года сокращено три ставки специалистов, в 2010 году — 19,5. Численность специалистов УО в связи с реорганизацией образовательных учреждений и переходом их на финансовую самостоятельность в дальнейшем будет сокращаться.
В 2010 году управлением образования создано муниципальное учреждение «Строительно-ремонтно-эксплуатационная служба Северодвинска». Экономия средств по результатам исполнения муниципального задания этим учреждением в 2010 году составила более 3,5 млн. рублей. Деньги направлены на развитие учреждения и выполнение дополнительного объёма ремонтных работ. С января 2011 года в МАУ «СРЭСС» переданы функции по профилактическому техническому и аварийно-диспетчерскому обслуживанию подведомственных учреждений, штатная численность учреждения — не более 63 единиц. Следует подчеркнуть, что одновременно из штатных расписаний учреждений образования выведено 182,15 штатных единиц долж-ностей рабочих (сантехников, плотников и др.).
Я также не раз говорил о том, как мы решаем проблему дефицита кадров в детских садах. Напомню: там сейчас не хватает 35 воспитателей, 42 помощников воспитателей (цифры соответствуют уровню прошлого года), в два раза выросло число вакансий поваров. Надо отметить, что дефицит кадров в садиках характерен для многих городов Архангельской области и всей России.
В настоящее время в Северодвинске создана рабочая группа при заместителе главы администрации по социальным вопросам для разработки механизмов повышения фондов оплаты труда работников дошкольных учреждений. Вопросы по предоставлению услуг до-школьного образования, улучшению условий труда работников детских садов находятся на постоянном контроле администрации Северодвинска.
Сергей ПОПА, начальник управления образования администрации Северодвинска

Подготовить к печати Статья: Зачем объединять детские сады?
Дата публикации: 9 июля 2011

Объединение четырёх дошкольных образовательных учреждений: трудности управления и пути их решения



Данная статья рассматривает проблемы управления ДОУ в период их объединения. Показаны методы и приёмы из опыта работы руководителя.

Ключевые слова: реорганизация, оптимизация, объединение, управленческая деятельность, инновационный режим, команда.

Два человеческих изобретения можно назвать самым трудным,

а именно: искусство управлять и искусство воспитывать.

И.Кант

В настоящее время в системе дошкольного образования произошли интереснейшие изменения. Такого обилия взглядов (порой очень противоречивых) на процесс воспитания и обучения детей дошкольного возраста в России ещё не было. В ряде современных детских садов реализуются различные направления работы связанные с инновационной деятельностью: апробируются новейшие программы и методики обучения и воспитания; совершенствуются формы взаимодействия с родителями воспитанников, внедряются новые подходы к организации работы с кадрами. Все инновации в системе дошкольного образования позволяют решать отдельные аспекты проблемы свободного саморазвития личности дошкольника.

Главная цель инноваций — оптимизация качества работы образовательных учреждений.

Оптимизация — это приведение в оптимальное, то есть наилучшее соотношение того, что вкладывается в образование, и того, что в результате должно получить общество.

Как бы словарь ни объяснял нам понятие «оптимизация», в России это слово ассоциируется с таким понятием, как реорганизация. В свою очередь реорганизация учреждения способствует инновационному распространению положительной образовательной практики и качественному повышению образования.

В феврале две тысячи семнадцатого года в целях обеспечения соблюдения прав граждан на получение дошкольного образования в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131- ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», руководствуясь статьями 57 и 58 Гражданского кодекса Российской Федерации, Уставом городского округа — город Волжский Волгоградской области вышло постановление главы города о реорганизации четырёх дошкольных учреждений путём присоединения трёх дошкольных учреждений к одному. В результате реорганизации или объединения четырёх дошкольных учреждений образовался единый образовательный «комплекс».

До объединения четырёх детских садов штатная численность работников составляла 36 человек. Сад посещали 175 воспитанников из 6 групп. На сегодняшний день в объединённом ДОУ — 20 групп, 586 воспитанников, 110 работников. Если составить диаграмму, то получается следующее:

Рис.1.

ДОУ, которое работает в инновационном режиме, значительно отличается от нереорганизованных детских садов. Применяемые ранее методы, которые давали положительный результат сегодня, не помогают достичь желаемых результатов при работе ДОУ в процессе развития. Необходимы такие обновлённые подходы к управлению, которые помогут стать развивающимся дошкольным образовательным учреждением, а не просто функционирующим. Режим функционирования, направлен на устойчивое состояние ДОУ, которое характеризуется воспроизводством накопленного опыта. Режим развития — переход дошкольного учреждения в качественно новое состояние, при котором всё время происходит нарастание потенциального роста. Современные исследователи развития ДОУ занимались проблемой управления дошкольным образованием. К сожалению, конкретных механизмов её решения в ДОУ наукой пока не разработано. Поэтому приходиться обращаться к другим источникам. Учёные с мировыми именами утверждают, что управление необходимо не только в области производственных процессов, но и в педагогической сфере. Так произошло, что мне выпало стать руководителем во время модернизации в образовании. Как руководитель, который должен встать во главе четырёх объединённых дошкольных образовательных учреждений, я находилась в растерянности. Смогу ли справиться с руководством таким объединённым дошкольным учреждением? С чего начать? Как предоставить информации работникам реорганизованных садов о предстоящих изменениях существенных условий труда? Управление в учреждении, в которое влилось ещё три дошкольных учреждения носит инновационный характер. Значит, принимать управленческие решения я должна по ситуации или по конкретным результатам, а это кардинальные изменения осуществления управления. Сегодняшний руководитель должен уметь разрабатывать новые решения проблем должен быть двигателем организационных перемен. В одно время с постановлением об объединении я, как руководитель, получила список мероприятий по реорганизации, которые должна была выполнить в рамках этой процедуры. Перечень мероприятий по реорганизации дошкольных образовательных учреждений в основном был направлен на внесение изменений, дополнений в действующие нормативно-правовые акты ДОУ, на издание приказов, разработку новых локальных актов в соответствии с требованиями закона. К сожалению, готовых инструкций по управлению объединенными дошкольными учреждениями мне как руководителю выдано не было. Естественно передо мной в очередной раз встало ряд вопросов, как реализовать индивидуальный подход к объединению и раскрыть цель слияния четырёх ДОУ, как довести эти цели до педагогических коллективов, а также до каждого родителя, чтобы все заинтересованные стороны могли спрогнозировать будущие изменения, чтобы обсудили и взвесили данную информацию. Начала я с собраний трудовых коллективов и родительских собраний в присоединяемых садах. Проинформировала коллег и родителей о предстоящем объединении, отвечала на их многочисленные вопросы. Успокаивала и разъясняла, так как понимаю опасения, которые они испытывают в процессе данной процедуры, постараюсь найти новые варианты безболезненного объединения четырёх ДОУ, четырёх разных укладов жизни. Однако передо мной стояла задача, которая предполагала провести равноправное объединение всех четырёх садов с учётом их интересов и потребностей. Необходимо было объединить все лучшие наработки четырёх коллективов, создать продуктивный синтез, а не «симбиоз» не растеряв при этом педагогов с их культурой традициями и ценностями в моделях воспитания и образования дошкольников. И опять как перед управленцем очередной проблемой встал вопрос о создании спаянного работоспособного коллектива. А коллектив — это команда, которая построена на общей цели и способна к сотрудничеству и взаимопомощи. Ж.Маррсей, Р.Мердакс отмечали, что одним из важных признаков инновационного управленческого мышления является устойчивая ориентация на формирование командного управления. А значит, я двигалась в правильном направлении, когда решила превратить коллективы четырёх объединяемых садов в одну большую и дружную команду и попыталась создать условия, в которых каждый работник ДОУ сам мог добиться высоких результатов. Ведь успех командной работы зависит от каждого её члена. Объединение четырёх дошкольных учреждений — это новая форма деятельности, которая, чаще всего, ведёт к временному ухудшению (снижаются показатели выполнения муниципального задания, снижаются показатели категорий педагогов, страдают показатели качества обучения дошкольников). При работе ДОУ в инновационном режиме сложилась такая ситуация, когда пришлось поразмышлять — как управлять четырьмя объединёнными садами на удалённой дистанции, как находиться в четырёх разных корпусах сразу. Выбора особого не было, но я решила пробовать методом «проб и ошибок» ведь принцип территориальности никто не отменял. И у меня получилось. Я даже составила для себя пять золотых правил о том, как управлять ДОУ на расстоянии.

Пять золотых правил управления ДОУ на расстоянии

  1. Для управления ДОУ на расстоянии руководителю всегда необходимо помнить про дела своего ДОУ.
  2. Желательно умение доверять своему коллективу (команде).
  3. Крайне ответственное задание рекомендовать к исполнению работникам с повышенным чувством ответственности.
  4. Просто примите как должное — сотрудники могут ошибаться. В связи с этим они должны иметь право на ошибку.
  5. Спокойно относитесь к проблемам. Не поддавайтесь смятению. Выход найдётся всегда.
  6. Наряду с моральными поощрениями чаще применять материальные вознаграждения.

При управлении на расстоянии большое значение отвожу совещаниям и планёркам. Я всегда доступна и открыта для общения в любой день и во всякое время.

У объединения много положительных сторон, но для того, чтобы получить требуемый результат необходимо решить ряд неопределённостей и трудностей. В моём представлении о необходимости объединения стоит проблема сохранения малокомплектных ДОУ в условиях подушевого финансирования, которое позволит объединённому саду делать дорогостоящие приобретения, ввести дополнительные должности (педагога — психолога, логопеда, ПДО, оборудовать физкультурный зал и спальни для дневного сна). Модернизация ДОУ направлена на переход от единообразия к гибкой, многофункциональной системе оказания услуг детям дошкольного возраста. Эта система обязана учитывать местные социально-экономические условия, демографическую ситуацию, потребности семьи и интересы ребенка. Тем не менее, различные специалисты считают, что желание чиновников всё же заключается в стремлении сэкономить на ДОУ. Соединение малокомплектных дошкольных образовательных учреждений способствуют сокращению расходов на административный персонал. А иногда и количество зданий значительно сокращается (ликвидация неэффективных ДОУ). Недостаточное материально-техническое состояние зданий и помещений объединяемых садов — основная «видимая» проблема сегодня. И, конечно же, во время процедуры реорганизации я чётко понимала, в первую очередь должна быть решена доминирующая задача, которая предполагает качественное образование в условиях реорганизации. В настоящее время мне почти удалось сформировать целостную педагогическую систему, большинство локальных актов приведено к единым требованиям, педагоги объединены в единый коллектив, единое методическое пространство, участвуют в совместных педсоветах, методических объединениях, конкурсах, обмениваются опытом. Воспитанники четырёх объединённых садов включены во все совместные мероприятия (занятия, НОД, конкурсы, праздники), что является мощным средством социализации.

Хотя процесс реорганизации уже завершился, в плане организации работы и управления ДОУ пока больше вопросов, чем ответов. Наверное, неспроста американский писатель Айзек Азимов говорил: «Разве есть в жизни что-либо прекрасное, чем поиск ответов на вопросы?»

Литература:

  1. Третьяков П. И., Белая К. Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. М.: Новая школа, 2003.
  2. Поздняк Л. Планирование работы дошкольного учреждения // Основы управления дошкольным образовательным учреждением. Спецкурс. М., 1994.
  3. Белая К. Ю. «Инновационная деятельность ДОУ» М., ТЦ Сфера, 2004г.
  4. Белая К. Ю. Планирование 300 ответов на вопросы заведующей детским садом. М.: АСТ. Астрель, 2003.
  5. «Управление ДОУ» 2009, № 5

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *